Pro kvalitnější řízení i možné úspory je vhodným nástrojem CAF

V současnosti všechny organizace veřejného sektoru hledají prostředky, jak ušetřit své finance a ostatní zdroje a přitom zvýšit kvalitu poskytovaných služeb. K dosažení těchto dvou zdánlivě protichůdných cílů mohou napomoci i nástroje zvyšování kvality včetně nejužívanějšího z nich – společného hodnotícího rámce CAF.

Model CAF – Common Assessment Framework (Společný hodnotící rámec) je nástrojem pro zvyšování kvality a výkonnosti organizací veřejného sektoru. Vychází z předpokladu, že vynikající výsledky ve výkonnosti organizace, v oblasti vztahů k občanům, zaměstnancům a společnosti jsou dosahovány na základě řízené strategie a plánování s pomocí zaměstnanců, využíváním partnerství, zdrojů a procesů. Nahlíží na organizaci z několika úhlů současně, na základě jednotného přístupu při analýze výkonnosti organizace.

Model CAF je veřejně a bezplatně dostupný, vznikl před dvanácti lety v rámci iniciativy evropských organizací veřejné správy. metodicky na další vývoj a implementaci modelu včetně evidence zapojených organizací dohlíží Evropský institut veřejné správy (EIPA).

První metodiky a implementace v České republice pocházejí z roku 2003, od té doby bylo vydáno více než deset metodických příruček a jen na úřadech veřejné správy lze napočítat přes sto implementací. Příručky vydává Národní informační středisko podpory kvality. Model se neustále vyvíjí jak v evropském kontextu, tak zejména na základě poznatků z jeho implementace v české praxi. Nástroj je modifikován pro územně samosprávné celky, ústřední správní úřady, regulační úřady či pro školy. Nejnovějším přírůstkem do rodiny CAFu je metodika a aplikace Externí zpětné vazby.

Model CAF je oficiálním nástrojem zvyšování kvality v organizacích veřejné správy a je v souladu s vládní strategií Efektivní veřejná správa a přátelské veřejné služby. Garantem modelu je Rada kvality ČR se svojí pracovní skupinou, odbornou sekcí kvality ve veřejné správě a dále Ministerstvo vnitra, které zabezpečuje i činnost uvedené odborné sekce.

Jak CAF funguje

Model je postaven na principu sebehodnocení – organizace hodnotí sama sebe v devíti základních kritériích, z nichž pět je v oblasti tzv. předpokladů a čtyři v oblasti výsledků (viz schéma na obrázku). V oblasti předpokladů organizace popisuje a analyzuje podmínky, které má vytvořeny pro svoji kvalitní a systematickou činnost, ať již vnější (např. legislativa, zákazníci či zdroje), tak vnitřní (např. vize a strategie činnosti, systém řízení, procesy, lidské a další zdroje). Všechny předpoklady se hodnotí v tzv. PDCA (Plan – Do – Check – Act) cyklu, v němž se ve spirále posuzuje trvalý proces plánování, realizace, hodnocení a zlepšování vytvářených podmínek.

V oblasti výsledků pak organizace zjišťuje, jakých výsledků dosáhla za nastavených podmínek (předpokladů). Vyhodnocuje se zejména míra dosažení stanovených cílů (výsledků) a trendy jejich naplňování ze střednědobého a dlouhodobého hlediska.

Každé z uvedených devíti kritérií obsahuje další subkritéria, kterých je celkem 28. Pro usnadnění vlastního hodnocení je pro každé subkriterium metodicky připraveno několik příkladů (dříve otázek), na jejichž základě se organizace může hodnotit. Dle metodického panelu (tabulky) hodnocení si pak organizace v jednotlivých subkritériích či příkladech uděluje od 0 do 100 bodů. Výstupem je graf, který názorně ukazuje, ve kterých oblastech kritérií je organizace nejsilnější a kde má co zlepšovat. Reprezentativním ukazatelem je pak celkové bodové ohodnocení organizace, dané jako průměr z hodnocení jednotlivých kritérií.

Aby sebehodnocení mohlo vést ke zlepšování organizace, je nutné učinit další krok, sestavit akční plán zlepšování na další období a sledovat průběh naplňování jeho cílů. Obdobím realizace bývá zpravidla jeden rok, některé organizace si zvolí dvouletou periodu. Po skončení období realizace následuje další hodnocení a cyklus se dále opakuje.

Bodové výsledky sebehodnocení mohou posloužit pro benchmarking s dalšími organizacemi v České republice, ale i v Evropě.

Implementace modelu CAF

V současné době má většina měst a mnoho obcí zkušenosti s nějakým nástrojem zvyšování kvality (benchmarking, ISO 9001, Balance Scorecard, místní Agenda 21 aj.), model CAF se od jiných metod liší zejména přístupem, obsahově je však rozdílný většinou jen částečně nebo v jednotlivých oblastech. Jeho výhodou je poměrná jednoduchost a zejména potřeba sebehodnocení – nastavení zrcadla sama sobě. Je třeba sestavit zodpovědný pracovní tým, mohou být i dvě skupiny, pro vlastní hodnocení a dále pro implementaci a sledování plnění plánu zlepšování. Management organizace i pracovní tým a vlastně organizace jako celek se nesmí bát objektivní a otevřené sebekritiky. Praxe dokonce ukazuje, že druhá a další kola hodnocení jsou kritičtější a výsledky (bodové hodnocení) zdánlivě horší. Povětšinou to však není známka zhoršování organizace, ale objektivního přístupu k sebehodnocení.

Při prvním hodnocení je nutno také nasbírat velké množství dat a informací o organizaci, kdy management i ostatní zaměstnanci mnohdy zjistí, že vlastně některé důležité údaje ani systematicky nevedou nebo nesledují jejich výsledky. V ten okamžik už se objevují mnohé náměty na zlepšování. Současně se vynořují i slabá místa, procesní pochybnosti nebo neefektivní využívání potenciálu organizace (lidských zdrojů, financování, ICT techniky apod.). Zde je na místě uvést, že implementace CAF pravděpodobně neobjeví nic převratného, ale dokáže definovat a analyzovat problémy, o kterých organizace možná podvědomě něco tušila, ale nedovedla je uchopit, zpracovat a eliminovat.

Velmi důležité je ze strany vedení organizace i implementačního týmu přesvědčit ostatní zaměstnance, že CAF má smysl a že čas a práci, které jeho zavedení a hodnocení věnují, se vrátí v podobě větší efektivity, příznivějších pracovních podmínek a lepších výsledků.

Implementace modelu CAF samozřejmě také něco stojí, finančně mnohem méně než jiné větší nástroje zvyšování kvality, ale vzhledem k tomu, že hodnotí organizace a její zaměstnanci sebe, je nutno počítat s větší časovou náročností a tím i spojenými mzdovými náklady. Pro první hodnocení, respektive samotnou implementaci je určitě vhodné přizvat externího odborníka s dostatečnou praxí – konzultanta nebo zkušeného pracovníka z jiné organizace, kde je již CAF dobře a dlouhodobě zaveden.

CAF je sice něco navíc, nad rámec běžných pracovních povinností, ale umožní do budoucna lepší fungování organizace a zvyšuje konkurenceschopnost nejen organizace, ale i služeb, které poskytuje. Vždyť i mezi orgány veřejné správy je stále více zaváděno konkurenční prostředí (poskytování služeb, vytváření podmínek proti úbytku obyvatel apod.).

Souvislosti

Jednotlivá kritéria modelu CAF jsou vzájemně propojitelná s dalšími nástroji zvyšování kvality, s některými z nich se dokonce doplňují a pro dobré hodnocení jsou i závislá. V jednotlivých kritériích můžeme spatřit velmi úzkou vazbu na národní, regionální i místní strategie – například vládní Efektivní veřejná správa a přátelské veřejné služby¹ (viz tabulka), Analýza aktuálního stavu veřejné správy², Strategický rámec udržitelného rozvoje České republiky³ či Strategie vlády v boji proti korupci na období let 2011 a 2012⁴.

1. usnesení Vlády ČR č. 757 ze dne 11. 7. 2007, Strategie realizace Smart Administration v období 2007–2015
2. usnesení Vlády ČR č. 924 ze dne 14. 12. 2011, Analýza aktuálního stavu veřejné správy
3. usnesení Vlády ČR č. 37 ze dne 11. 1. 2010, Strategický rámec udržitelného rozvoje České republiky
4. usnesení Vlády ČR č. 1 ze dne 5. 1. 2011, Strategie vlády v boji proti korupci na období let 2011 a 2012

Kolik se modelem CAF ušetří?

Samozřejmá a dost možná i první otázka vedení organizace a samosprávy v případě organizací územní samosprávy. Oč je jednodušší otázka, o to složitější je odpověď. Univerzální vzorec s explicitními výsledky neexistuje, úspory nelze jednoduše vyčíslit. Pro jejich výpočet by totiž stejná organizace musela za stejných podmínek fungovat ve stejném období stejně jako doposud a paralelně „nově“, po implementaci CAF. Z praxe lze uvažovat o zefektivnění procesů a činnosti organizace a tím buď větší hospodárnosti nebo větším výkonu organizace, zvýšení kvality poskytovaných služeb, šetrnějším provozu, odstranění zbytečné vnitropodnikové byrokracie, není-li dána zákonem. Měřitelnými výstupy pak jsou vyšší výkonnost organizace a jejích zaměstnanců, větší spokojenost klientů s poskytovanými službami, větší spokojenost zaměstnanců, úspory energií či spotřebního materiálu, hospodárnější využití prostor či movitého majetku (ICT, vozový park apod.). Velmi důležitým výstupem je pak stanovení nebo revidování vize, strategie a jednotlivých cílů organizace, k jejichž naplnění pak organizace může směřovat. A to i v době neustálých změn a reforem ve veřejné správě i v měnící se společenské atmosféře.

S úspěšnou aplikací nástroje CAF se organizace veřejné správy může přihlásit do soutěže o Cenu Ministerstva vnitra za kvalitu ve veřejné správě (tzv. bronzový a stříbrný stupeň), ti nejlepší se pak mohou ucházet o Národní cenu kvality ČR (zlatý stupeň), kterou uděluje Rada kvality ČR.

Ing. Ivo Bělonohý, jednatel STOMÚ ČR