Veřejný personální management

Personální management je důležitou součástí práce každé organizace, veřejné či soukromé. Na kvalitě zaměstnanců totiž značnou měrou závisí její úspěšnost a atraktivnost. Pro veřejné organizace je správný výběr lidí a následná práce s nimi důležitá zejména z důvodu plnění nároků veřejnosti na efektivní poskytování služeb a jejich kvalitu. Úkolem veřejných personalistů je rovněž snaha prostřednictvím "výchovy" svých zaměstnanců zlepšit obraz veřejných organizací v očích občanů, neboť jsou to právě zaměstnanci, kteří s nimi přicházejí nejčastěji do styku.

Funkce a hodnoty

Za základní funkce veřejného personálního managementu jsou označovány následující: plánování -- účelem je plánování rozpočtu a lidských zdrojů, rozdělování úkolů mezi zaměstnance, rozhodování o ocenění pracovního místa, management pozic; získávání (akvizice) -- nábor a výběr zaměstnanců; rozvoj -- orientace, trénování, motivace, podněcování zaměstnanců ke zvyšování jejich znalostí, dovedností a schopností; souhlas -- vytváření a udržování očekávání a povinností, které mají zaměstnanci a zaměstnavatel vzájemně vůči sobě.

Kromě výše uvedených funkcí by měl personální management ve veřejné sféře respektovat hodnoty na něj kladené ze strany společnosti. Mezi takové hodnoty patří: odpovědnost -- víra, že vláda (státní či územní) vyslyší přání lidí vyjádřená prostřednictvím zvolených osob; efektivnost -- snaha maximalizovat poměr výstupů k vstupům v jakémkoliv řídícím procesu, v personální oblasti efektivnost znamená, že rozhodnutí o tom, kdo by měl být přijat, propuštěn, podpořen, by měla být založena na znalostech, schopnostech a dovednostech uchazeče či zaměstnance; práva jednotlivce -- jednotliví občané musí být chráněni před neoprávněnými zásahy úředníků; spravedlnost -- upřednostňování zvláštních skupin obyvatelstva (menšiny, ženy, zdravotně postižení atd.) při obsazování veřejných pracovních míst z důvodu jejich znevýhodnění v tržní ekonomice.

Subjekty managementu

Odpovědnost za konečnou podobu a implementaci personálních systémů je v organizaci sdílena třemi hlavními skupinami: političtí vůdci (zákonodárci, exekutiva a další ústřední orgány -- jsou zodpovědní za vytvoření cílů a omezení personálních systémů, v zákonech a dalších předpisech stanovují základní pravidla uplatňovaná v personální oblasti), personální ředitelé a specialisté (vytvářejí a implementují personální systémy nebo na toto dohlížejí, pomáhají liniovým manažerům využívat lidské zdroje efektivně, zároveň ale také omezují jejich akce v personální oblasti, aby byly v mezích daných politickými vůdci a právem), linioví manažeři a supervizoři (zabezpečují operativní stránku personálního managementu, vykonávají ho, supervizoři jsou zodpovědní za každodenní aktivity, které ve svém důsledku ovlivňují podobu vztahů mezi zaměstnanci a organizací, supervizoři zaměstnancům říkají, co se od nich očekává, školí je, poskytují jim zpětnou vazbu o jejich činnosti, doporučují navýšení platů, ale i disciplinární řízení).

Úkoly personálního managementu

1. Analýza pracovních míst

Analýza pracovních míst představuje první krok, který je počátkem další personální práce. Výsledkem této analýzy by měla být struktura pracovních míst v organizaci. Analýza tak dává základ pro hlavní personální rozhodnutí včetně získání, udržení a řízení zaměstnanců. Získané údaje jsou důležité pro výběr a nábor, osobní hodnocení, školení, kariérní rozvoj, odměňování, návrh na organizační struktury a pro plánování zaměstnanců. Analýza pracovních míst je procesem popisu a shromažďování informací o jednotlivých pracovních místech, jejich úloze a činnostech - informace obsahují účel pracovního místa, hlavní povinnosti či činnosti vyžadované od daného pracovníka a podmínky, za jakých je práce prováděna.

2. Nábor a výběr zaměstnanců

Existuje několik základních zásad pro výběr vhodných zaměstnanců, jež by měli znát všichni vedoucí pracovníci. Jednou z nich je, že uchazeče o zaměstnání by měl hodnotit stále stejný člověk. Jen tak se totiž dosáhne srovnatelného zhodnocení všech uchazečů.

Dále platí, že je nutné rozlišovat, zda se přijímání nových lidí děje z důvodu "pouhého" doplnění řádové nižší pozice, nebo jde o hledání zaměstnance na vyšší pozici. Přijetí zaměstnance na vyšší pozici spadá do oblasti strategických rozhodnutí, proto je zde nutná a žádoucí aktivní účast vedoucího. Co se týče obsazování nižších míst, zde lze celkem úspěšně využít doporučení dosavadních zaměstnanců, kteří většinou díky své podrobné znalosti náplně práce dokáží vybrat vhodného uchazeče.

Výběr zaměstnance by neměl být pouze jednorázovou aktivitou, ale naopak aktivitou průběžnou. Organizace by měla shromažďovat informace o uchazečích, kteří se sami od sebe ozvou, a to i v době, kdy zrovna nikoho nehledá. Zájem takového uchazeče může přetrvávat až do okamžiku, kdy daná organizace bude skutečně někoho potřebovat. Je pak výhodou mít již někoho "v zásobě", protože se tím dá hodně ušetřit, času i peněz.

Průběžnost hledání nových lidí je opodstatněná také z toho důvodu, že je potřebné nahrazovat méně schopné zaměstnance schopnějšími. Kromě udržování, případně zvyšování, výkonu je motivem pro takové nahrazovaní lidí i skutečnost, že pocit nahraditelnosti působí na zaměstnance jako motivační podnět. Podobný tlak ovšem může působit někdy jako až příliš stresující. Aby se tomuto předešlo, je nutné, aby vedoucí jednoznačně a jasně stanovil požadavky na pracovní výkon, při jejichž plnění nebude mít potřebu nahrazovat současné pracovníky novými. Zaměstnanci tak získávají jistotu, že se při plnění všech požadavků nemusejí obávat o své místo.

Při náboru lze pracovní místa obsadit:

1) z vnitřních zdrojů -- současní zaměstnanci -- stabilní zaměstnanci představují "paměť instituce" a udržují organizační kulturu, změny s sebou nesou veliké finanční náklady na nábor a vzdělávání nováčků -- nutné zajistit, aby místa zůstala atraktivní pro dosavadní zaměstnance.

2) z vnějších zdrojů -- zajišťují příchod lidí s novými nápady, znalostmi nebo schopnostmi.

3. Vzdělávání a trénink

Manažer by měl usilovat o růst schopností a výkonnosti zaměstnanců (vzdělávání), novým zaměstnancům pomoci přizpůsobit se organizaci (školení či osobní předání informací), stále hodnotit efektivnost školících programů pro zaměstnance a hodnotit výkonnost zaměstnanců.

Organizace jsou při efektivním poskytování statků a služeb závislé na znalostech, dovednostech a schopnostech svých zaměstnanců, které je třeba průběžně obnovovat a aktualizovat. Tuto obnovu lze provádět několika různými způsoby: prvním je přijímání zcela nových zaměstnanců, druhým je možnost využívat zaměstnanců jiných organizací, konečně posledním způsobem je práce se zaměstnanci současnými.

Každá organizace musí investovat určitý čas a peníze do rozvoje zaměstnanců. Důležité je, aby vzdělávání probíhalo průběžně a aby reagovalo na aktuální změny a požadavky. Předpokládá se, že pokud bude zaměstnanec dostatečně informován o své profesní oblasti, tím lépe bude připraven na odhalování problémů a sám bude přicházet s náměty na jejich řešení.

4. Hodnocení výkonnosti

Význam hodnocení pracovníků je dvojí. V prvé řadě poskytuje zaměstnavateli informace o tom, jak jeho lidé pracují. Na druhé straně je i zpětnou vazbou pro samotné pracovníky, kteří se tak dozvídají, jak se na ně jejich zaměstnavatel dívá, jak je hodnotí.

Hodnocení spočívá ve zjišťování toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké jsou jeho pracovní chování a vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům, resp. občanům, či dalším osobám. Zjištěné výsledky je důležité sdělit jednotlivým pracovníkům a projednat je s nimi. Hodnocení by pak mělo vést k hledání a nalézání cest, které povedou ke zlepšení pracovního výkonu každého zaměstnance, zároveň k realizaci opatření, která tomuto napomohou.

5. Kariérní růst

Možnost kariérního růstu je významným motivačním faktorem pracovníků. Ti by měli být vždy informováni o příležitostech, které v dané organizaci ke své kariéře mají. Organizace by měla v tomto ohledu svým lidem poskytovat jasnou perspektivu.

"Tradiční" kariérní růst má formu vertikální mobility, jde tedy o pohyb zaměstnanců směrem nahoru po jednotlivých stupních řízení. Programy kariérního růstu umožňují snížit pohyb zaměstnanců a pomáhají zvýšit zájem lidí o jejich současnou práci, pro organizace je pak přínosná vyšší motivace a spokojenost zaměstnanců.

V případě malého počtu stupňů řízení lze místo možnosti pohybu směrem vzhůru nabízet rozmanitější práci a stále nové, podnětné a pro pracovníky zajímavé a prestižní úkoly, snažit se vyhýbat se stereotypům a rutinní práci. V takovém případě pak hovoříme o mobilitě horizontální či o odborné kariéře.

6. Pobídky, motivace a odměňování

Asi každý vedoucí pracovník by si přál mít co nejvýkonnější podřízené. V tom případě se ale musí zajímat o to, co je vlastně motivuje. Organizace jsou pro zaměstnance atraktivní podle toho, co nabízejí. Peněžitá odměna dokáže povzbudit, ale většinou jen dočasně. Lidé si totiž na větší příjem rychle zvyknou a za pár měsíců tato motivace přestává působit.

Každého dokáže k pracovnímu úsilí povzbudit něco jiného. U jedné a téže osoby se navíc mohou motivační podněty v čase i měnit. Stačí se přestěhovat nebo založit rodinu a hned jej bude zajímat něco jiného. Pobídky mohou mít obecně povahu hmotnou -- peněžní odměny (př. hotovost, penzijní zabezpečení, vyšší dovolená, zdravotní pojištění), mzdy a platy (pravidelné zvyšování platů podle odpracovaných let), ale i nehmotnou -- pochvala, vzdělávání, možnost kariérního růstu, společenský status, definitiva atd.

Nikdy by se nemělo zapomínat na to, že kromě motivace zaměstnanců je také nutné nějakým způsobem motivovat vedoucího pracovníka.

Určitý motivační pohon k práci by měl mít každý už sám v sobě. Nikdy totiž nelze dosáhnout stavu, kdy by byly podmínky nastaveny tak ideálně, aby byl člověk ve své práci povzbuzován za každých okolností. Pokud člověka práce baví, má možnost se v ní rozvíjet, učit se, je v dobrém kolektivu a má dobré vedení, je to jedna z nejvyšších motivací.

Nároky na personálního manažera

Od personálního manažera se více méně tradičně očekává znalost práva a dalších příslušných regulativů, dále také znalost technik veřejného personálního managementu, porozumění historickému vývoji v této oblasti, schopnost řešit etická dilemata, vycházející z rozličných a někdy protichůdných hodnot.

Personální manažeři musí také čelit politickému tlaku, musí překonávat bariéry, které se mohou někde objevit při zaměstnávání menšin, žen atd., zároveň se od nich očekává odpovědnost vůči jejich politickým vůdcům. Personální manažer ve veřejném sektoru musí být zaměřen na produktivitu a efektivnost, musí se umět orientovat v právu, v technologiích, musí disponovat analytickými schopnostmi, musí být zaměřen na zaměstnance, musí být pozitivně orientován na manažerské cíle a měl by také úzce spolupracovat s dalšími personalisty uvnitř i vně organizace. I přes to, že žádný manažer nemůže být úplným expertem ve všech zmíněných oblastech, nemělo by žádné personální oddělení tyto sféry přehlížet.

Oblast personálního managementu je kontrolována velkým množstvím právních a jiných souvisejících předpisů, pronikají sem také mnohé technologické inovace, mění se demografická skladba pracovníků (to souvisí s podporou zaměstnávání menšin a žen). Se změnou v chápání personálního managementu, tedy posunu od tradičního pohledu (vyzdvihování zejména technických dovedností) k pohledu modernímu (vyzdvihování zejména profesionálních dovedností jako interpretování konfliktních zájmů, rolí prostředníka mezi nimi) dochází k posilování pozice personálních manažerů ve veřejných organizacích.